Lean accounting : produire des rapports financiers clairs et pertinents pour prendre rapidement des bonnes décisions

Fin 2016, en tant que jeune responsable comptable et administratif, j’ai monté le département comptable de la startup qui m’avait embauché. C’est avec application et rigueur que j’ai mis en œuvre tout mon savoir comptable et financier. Mais dans le même temps, j’ai sans vraiment le savoir commis des erreurs d’un point de vue « Lean accounting », car j’ai contribué à rendre les processus plus lourds. Et malheureusement, ces pratiques sont encore largement répandues au sein de la communauté des RAF et DAF.
Pour rappel, le « Lean » (maigre en anglais) est une méthode de gestion qui se concentre sur la chasse aux gaspillages (les « Muda » en japonais), l’objectif étant de produire vite et bien, sans surplus. Le « Lean accounting » en est la version comptable/financière.

Pendant environ 2 mois, j’ai étudié l’activité, discuté avec autant de personnes que possible, de l’expert-comptable aux opérations, en passant par les fondateurs.
Grâce à cette vision transversale, j’ai pu rapatrier la majorité des informations disponibles et construire une comptabilité très complète. Ceci a permis de fournir des rapports financiers classiques à J+3 après la fin du mois, mais aussi d’alourdir mon travail, et celui des autres.

Voilà un exemple d’erreurs récurrentes dans la profession, qui font notamment que la comptabilité et les postes de financiers sont souvent perçus comme des contraintes pour l’activité. C’est sûrement une des raisons pour lesquelles les startups, au moins pendant les premières années de leur existence, externalisent presque toujours la comptabilité.

Pourtant, le fait est certain que l’on peut faire mieux, tout en en faisant moins. Voici quelques recommandations, tirées du « Lean accounting », pour améliorer les rapports financiers :

Considérons que les transactions comptables ne sont pas la seule source d’information pour le reporting.

• Certaines informations, souvent trop complètes et détaillés, n’ont pas besoin d’être saisies en comptabilité, car elles peuvent être consommées directement par le département auquel elles sont nécessaires. Seulement la vue globale est souhaitable au niveau comptable, en vue de la création de rapports sans surplus d’information non utile à la prise de décision.
• Il est nécessaire de toujours connaître le destinataire des rapports et l’utilité qu’il trouve, ou aimerait trouver, dans les informations transmises.
• La justesse de l’information est plus importante que le fait qu’elle soit complète. Le meilleur moyen pour connaitre son niveau de justesse nécessaire est de se poser la question suivante : « Si la valeur était 5% supérieure, est-ce que je ferais un choix différent ? »
• Imaginons un responsable de flotte de véhicules d’entreprise, ce dernier se demande s’il doit réparer un véhicule ou le remplacer, ceci en fonction du coût de la réparation. Il n’a pas besoin d’avoir le détail complet des réparations, mais seulement d’un chiffre.
  D’autre part il est probable que s’il existe un garage en interne ce dernier a besoin du détail, mais ces informations peuvent rester à son niveau sans remonter de manière complète.
  Avec le coût obtenu, 1 000€, le responsable décide de réparer le véhicule. Si le coût était de 1 050€, il aurait fait le même choix. Néanmoins pour 1 200€ il aurait décidé de remplacer le véhicule. Le niveau de justesse adéquate permet de prendre une décision rapidement car s’il avait dû attendre le détail et le montant exact il aurait eu une réponse à J+2 et n’aurait pu prendre une décision qu’à ce moment.

Les rapports financier ne doivent pas être utilisables que par des financiers et ceux ayant suivi des cours de comptabilité.

• La première étape consiste à enlever le jargon technique et présenter les données dans un français accessible.
• Les rapports doivent être dépourvus de tout indicateur non pertinent. Par non pertinent on entend tout indicateur qui apporte peu d’information concrète sur le business et est peu utilisé.

Lorsqu’on parle d’indicateurs, l’un des « dangers » à prendre en compte, est ce que l’on nomme les « Vanity Metrics ».

• Ce sont des chiffres qui vont galvaniser l’entreprise et les investisseurs sans pour autant les aider à prendre du recul et des décisions sur l’activité.
• Par exemple une entreprise pourra s’auto-congratuler d’avoir dépassé pour la première fois le million d’euro de chiffre d’affaires, sauf que ce chiffre sans la marge a peu de sens. Imaginons un instant que la marge soit négative, cela signifie qu’à chaque euro dépensé, la société génère moins d’un euro. Autant jeter son argent par la fenêtre… Sauf si on est dans une logique de dumping pour croître ou tuer la concurrence.
• Autre exemple de « vanity metrics » une startup qui valorise le nombre de leads générés sans prendre en compte la qualité de ces derniers, se rendra compte trop tard des coûts générés pour des leads sans valeur.
• Les mesures, indicateurs et tableaux influencent le comportement. Le choix des indicateurs de performance « KPI » peut créer une divergence entre la réalité et les comportements issus de ces informations.

Il existe des coûts comme les frais généraux qu’on continue à allouer et répartir sur d’autres départements. C’est une pratique dommageable qu’il faut arrêter.

• Premièrement, cela nuit à la visibilité du département à étudier. Par exemple les frais de loyer sont répartis sur certains services. L’entreprise décide de passer en télétravail et abandonne ses bureaux, mécaniquement ces services vont avoir de meilleurs performance sans pour autant que ce soit lié à leurs productivités réelles.
• De plus, en fonction de leur nature, les allocations induisent un choix arbitraire entre des méthodes et des estimations et on ne dispose pas de levier pour les augmenter, baisser ou encore les rendre plus compétitives, à la différence des autres charges et recettes constituant également le résultat des services.

Pour résumer, dans une optique « Lean accounting », pour créer de bons rapports financiers, il faut posséder la justesse nécessaire, sans faire de la sur-qualité

• • • Utiliser des indicateurs d’abord pertinents pour les utilisateurs finaux
    • Supprimer tous les indicateurs non-pertinents
    • Eviter, voire chasser, tous les « vanity metrics »
    • Ecrire dans un français compréhensible
    • Ne pas faire d’allocations de frais

Ces différentes mesures vont permettre aux services financiers de réduire leur temps sur des tâches sans valeur ajoutée, d’augmenter leur rapidité d’exécution et  travailler pour l’activité réelle en les replaçant en tant que partenaires centraux. Un rapport délivré plus tôt, grâce aux gains de temps réalisés, permettra de prendre des actions plus rapidement et aura donc plus de valeur.